【看點】 目前國內已有不少企業意識到實施6S管理的益處，開始在生產現場推行6S管理。但是，由于一些企業的中髙層管理者和員工都對6S管理認識不足或存在誤解，因此在推行6S管理的過程中還存在很多現實的障礙。
6S管理順得運行的八種阻力
“凡改革之業最難”。企業推行6S管理不會一帆風順，若員工不愿配合或不執行6S管理的內容，會給推進工作帶來不少困難。員工是6S管理最直接的執行者，產品的制造及其品質的提升等一系列的管理活動都是由全體員工共同完成的’因此員工的配合是至關重要的。
6S管理尤其是前3S(整理、整頓、清掃），這些活動的起始都是通過增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與產品的品質、安全、工作效率等的相互關系表現得不明顯，從而會使部分員工產生誤解，如“6S管理就是應付檢査”，“6S管理是沒有必要的，只是增加了工作量，沒有實際好處”，“推行6S管理是亂花錢，不如把錢用在其他地方實惠”等。這些觀念的存在使部分員工產生抵觸情緒，這種情緒表現在行動上就是不按規定擺放物品或不按標準行動，從而使效果變差，達不到標準。
案例：一家建材生產企業由于成品部的工作存在很大的安全隱患，因此引入6S管理，希望能夠改變車間的現狀，最大限度地降低事故的發生率。
但是1個月后，6S管理的推行效果并不明顯。尤其是安全方面的規定，如佩戴安全眼鏡、安全帽、防護手套、防割服等，大多數員工不愿配合。
白天工作時，多數員工在進入作業區時能夠穿戴齊全，但是出了作業區就全部脫下來了；到了晚上，那就無人遵守規定了。針對這一問題，該企業的王總經理以身作則，每次進入作業區都佩戴安全眼鏡、安全帽、防護手套、防割服等，樣樣俱全。受王總經理的影響，員工們漸漸地也轉變了態度，開始遵守安全方面的規定。
在6S管理推行過程中，在討論、制定和實施方針、計劃及相關制度時，企業內部各部門有時會因對一些問題看法不一致而爭論不休，此時若企業的領導者沒有明確的定論，就會在企業內部產生不利影響，使員工對6S管理失去信心，從而使各種規章制度難以執行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。
因此，推行6S管理首先需要企業領導者有堅定的意志和堅持不懈的精神，要在管理會議和員工大會上公開表態，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過制定規范的、嚴格的管理制度，企業領導者可以將管理工作的細節交給各部門去執行。但企業領導者要在關鍵的時刻，明確表示對推行6S管理的支持并做好各部門的協調工作。只有這樣，才能保證企業管理的良性發展。
這種情況的主要表現是企業沒有制定清晰、完整的制度，而且目標過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作；或者只是刻意地模仿其他企業的推行模式，不能與本企業的實際情況相結合而靈活應用，對出現的問題沒有采取積極的態度去面對和思考，進而進行檢討和修正，而是采取回避、推托的態度，導致6S管理推行活動無法繼續，半途而廢。
案例：某航天儀器制造廠在推行6S管理之初，其下屬的一個部門認為是到一陣風，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細致、耐心的工作，沒有準確理解6S管理，也沒有及時糾正一些不規范、不到位的做法。結果該部門的各個環節都過不了關，還認為是6S管理推行辦公室與其過不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭也不吵，通過組織橫向參觀、 縱向比較等方式，讓他們與其他部門對照，發現自己的不足。該部門最終認識到自己的問題，重新進行了規劃。
6S管理推行辦公室是該制造廠從相關部門抽調精兵強將成立的，由主管質量的副總工程師兼任主任，其職責是：起草文件，編輯宣傳資料，
對全廠推行工作進行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實情況進行監督和考核。這為該制造廠推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢公司的高級顧問師為該制造廠推行6S管理提供咨詢服務，在對該制造廠進行全面了解的基礎上，提出科學的規劃建議。6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監督各部門認真完成該高級顧問師布置的作業，同時對該高級顧問師一些超前的提法和做法也能及時溝通，使其更切合制造廠的實際情況。科學的規劃不僅保證了推行仍管理的進度，而且提高了工作效率。
“凡事預則立，不預則廢”。6S管理的推行應當建立完善的組織推廣機構，制定完善的實施計劃和時間日程。在制定6S管理工作目標時，要注意：一是要結合各部門的實際情況，目標不能過髙也不能過低；二是結合推行計劃在不同的階段制定不同的目標，循序漸進，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應該怎么做、需要達到什么要求。
隨著企業的發展，對人員、機器、材料等的需求會進一步加大。在實施6S管理的過程中，企業難免會出現廠房空間不足的情況。原來布置好的格局不宜破壞，重新擺放又需要更多的空間。因此，6S管理推行的進展十分艱難。針對這種情況，企業應從整體上對廠房進行合理規劃，然后按照規劃擺放物品，規劃時要考慮到今后發展壯大過程中可能出現的空間需求。
由于企業基層管理者的文化教育程度參差不齊，加上訓練不足，會出現基層管理者對企業的要求不知如何去做、不知改善為何物，以及沒有發現問題和改善問題的能力等問題。
6S管理不是什么高深莫測的東西，關鍵在于員工要執行并養成良好習慣。因此，企業在推行6S管理的過程中必須制定一些嚴格的培訓制度，重視和加強對基層管理者的培訓和教育工作，為企業的新員工舉辦有針對性的培訓班，使新員工能夠及時跟上其他員工的培訓進度。
有些企業在開始強調和實施6S管理時，造些聲勢，搞些運動，能在短期內迅速改變生產現場的面貌。然而，其缺點是來得快、去得也快，在推行幾個月后，標準要求已基本實現，但沒有及時對標準進行不斷完善，從而使員工認為6S管理不過如此，因而停滯不前，時間—長，6S管理就會變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來意義。
案例：某企業試推廣6S管理已半年有余。在這半年多的日子里，經過整理、整頓、清潔的三步洗禮后，從整體看企業有了很大的進步，全企業的人嘖嘖稱贊。從第一天推廣6S管理開始，員工們都以高度的熱情認真工作。當然，推行過程中也有許多不完善的地方有待改進。但目前的問題在于，正當所有成員制定計劃準備進入下一階段工作時，企業領導突然宣布：6S管理推廣了半年，巳經結束，所有成員回歸自己原來的部門。這個消息足以讓所有人失去工作熱情，這是造成軍心動搖的直接原因。雖然企業領導對6S管理的成績很認可，但實際上6S管理失敗了。
因為從一開始到目前沒有一個S成功，高層管理者不重視，中層管理者不熱情，員工不知道6S管理的核心理念，甚至所有員工不承認6S管理的存在。但是最大的錯誤是所有人只是把6S管理的到來當做一場大掃除。
6S管理的執行是一個系統化流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、跟進，以及責任的具體落實，因而是一個長期的、持續改進的基礎工作。開展6S管理，必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長久。6S管理的標準應該是動態的，要隨著現場管理水平的提髙在不同的階段有不同的標準，使員工對6S管理始終充滿新鮮感。
評價制度不公正主要體現在兩個方面：
①主要懲罰的是達不到要求的員工，而對于做得好的員工獎勵不夠。這樣打擊了所有員工的積極性，做得好的員工沒有得到肯定，也就失去了繼續爭取出色表現的動力，只要不被處罰就可以大家都僅求自保。
②6S管理檢查時雖然有標準，但人為因素很多。例如檢査人員把個人的恩怨放在工作中，檢査結果不能公平、公正、公開，使員工失去信心和改善的動力。
案例：為了提升現場管理水平，某公司決定從6S管理開始改進。公司成立了6S管理推行委員會，制定推行計劃及措施，進行整理、整頓等各種活動。然而，2個月過去了，現場并未達到“干凈整齊，一目了然”的效果。
6S管理推行委員會認真查找原因，發現問題主要出現在評價階段。有的員工對6S管理認識不徹底，檢查人員在檢查的時候，有的員工會說“高抬貴手嘛，給點面子啊”，而檢查人員也沒有做到公平、公正，打人情分。這樣一來，6S管理失去了公平競爭的意義。因為部分做得很好的員工會覺得自己付出的辛苦白費了，也就喪失了工作積極性。
通過認真總結，6S管理推行委員會認識到評價制度的公平對6S管理的實施是極其重要的。公司重新嚴格選拔檢查人員，確保公平原則。
6個月后，員工們從原來的抱怨、懷疑、保守的陰影中走了出來，6S管理取得了巨大的成功。
因此，評價制度應當以獎為主，以罰為輔。在選定檢查人員時，要有嚴格的選拔條件，檢査組一般由兩人以上組成，檢査后結果要及時反饋給被查部門，并進行確認。只有建立公平、合理的評價度，員工才不會抱怨，才不至于削弱士氣。
在6S管理執行不力的企業里，會發現如下現象：生產主管對6S管理不理解或不支持，管理時傾向于個人化、隨意化和情緒化，往往想到哪里就要求下屬做到哪里，缺乏系統的思考，管理不成體系和章法，更不必說管理的穩定、可靠了，生產主管自己首先是制度破壞者的典范。
在推行6S管理的過程中，生產主管的作用是至關重要的，起著發動、開展、執行和監督的作用。生產主管必須以身作則，帶頭執行，加強管理力度，積極檢査推行的情況，并采用恰當的措施對6S管理中存在的問題加以整改，才能使6S管理推行順利’部門的管理更科學，整個企業的基礎管理工作更扎實、穩固。
有鑒于此，生產主管應反思自己的個人行為、管理思路、指揮協調方式、用人方式等方面是否存在問題，克服各種可能的障礙，這才是解決問題的根本途徑。
總結：總之，推行6S管理只有解決了上述的種種阻力，才能起到對管理革新的作用。6S管理不是一個人或一個部門的事，而是企業每位員工都要參加的整體活動。6S管理是一個循序漸進的過程，它要求不斷創新，讓6S管理在現在、將來不斷精益求精，促進企業經濟效益的持續增長。6S管理也是一種態度，企業只有把它融人日常管理中，并使其形成一種企業文化，才能提髙企業的競爭力。（來源：智聯華企精益管理咨詢）
