人工智能處理器的研發的競爭中，華為又站出來了！
回到1996年的華為，處于確立其在中國通信領域領導地位的關鍵階段，華為公司總裁任正非發表了題為《培訓：通向明天的階梯》的講話：

“培訓工作很重要，它是貫徹公司戰略意圖，推動管理進步和培養干部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。”

正是這次重要講話，奠定了華為迅速成為中國棟梁企業的核心地位。今天環球君就帶大來學習一下，看看96年任正非的超凡思路。（不愧是牛人，有遠見）

我是非常重視培訓工作的，并會積極去推動它。

我們將成立六個有機聯系在一起的干部部門：研究中試干部部、營銷工程干部部、進出口干部部、電源工程干部部、生產管理干部部、企管工程干部部。

將來各部門的部長，由第二把手擔任，培訓工作將成為他的一項非常重要工作，這樣培訓工作推動起來就容易得多了。另外公司也將把培訓工作做為考核各級干部的重要指標之一，每個干部都應負有培訓下級的責任。

將來公司要建立各類干部標準，對將提拔的人進行資格審查。公司有了干部標準之后，大家自然就重視培訓。沒有干部標準，就只能靠領導拍腦袋選撥干部。

過去急需干部時，許多干部跑馬上任，那是歷史。歷史是歷史，將來要做資格審查，沒有進行資格審查的干部要補資格審查。目前，資格審查起碼有兩條硬標準：文檔考核不合格的，不能進中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系統工段長以上干部。為什么以前沒有培訓，現在要培訓，而且現在培訓隊伍還在壯大呢？是為了將來！

因為我們的發展有了這方面的需要！例如將來想參加某部門經理職位的競聘，大家首先對你進行資格審查，沒經過相關培訓，免談！ISO9000沒通過，免談！這樣就使得你會主動去補上這一課，以便達到這一標準。通過這些措施，培訓部門的地位就很高了，培訓的作用和效果就能體現出來了。

市場部前一段時間的培訓工作，造了一定的勢，有了一定的推動。但我認為市場部的培訓工作還要務虛與務實相結合。

中高層與基層培訓的方式和內容不一樣，市場橫跨面太寬，它不象制造系統那樣目標很明確，所以市場部總體目標不是很明確的，對人的目標也不是很明確的，這樣就不可能有千篇一律的統一大綱和目標。

所以市場部的培訓工作至少應該分為兩層，另外還應該注意啟發人們學習。中央研究部的案例培訓是不錯的，不管是市場部、中試部還是人力資源管理部都應該學習。

案例培訓將來是我們的一種高級培訓方式。案例教學不要怕“刺刀見紅”，這個案例說這樣不行，那個案例說那樣不行，這沒有什么關系，它將被載入歷史史冊，并將會成為一段佳話，帶到輝煌的明天。

這些案例將來還會被好的大學拿去作教材，因為案例是從實踐中產生的，而實踐則是最好的老師，有血有肉。

我們現在的培訓是平面的，根本就沒有經過驗證。多次培訓總合起來的效果是零，對基層員工不要搞這么多學派，基層員工沒有足夠的消化能力。哈佛大學的MBA很搶手，案例教學功不可沒。大家對案例進行深入的討論，很難有定論，有定論反而是不行的。通過討論案例可以相互啟發思維，以后到你去當老板的時候，你就知道該怎么干了。

收集案例對各個部門來說，都是很重要的。要不斷收集好案例，案例要敢“刺刀見紅”。《華為人報》敢不敢“捅一捅”？《華為人報》不要盡說好話。我們現在已經強大了，應該經得起批評。當我們強大的時候，我們要利用批評的武器使我們更強大。

所以案例涉及到誰都不怕。如果他不愿意用真名，我們就用假名字；如果他愿意寫真名，最好，那樣他還可以去交流個人感受。我們自身的經歷都是案例教學的好素材。

你們應該重視的都是方法論，但是側重點不同，中試部是一把“大篩子”，你們是一把“小刀子”。

生產總部的“模糊教學”是一種啟發思維的方法，我不做評價，但是它在激勵人們學習方面，是有積極意義的。生產總部的干部培訓要非常重視ISO9000體系，達不到ISO9000標準的，一律不能當工段長。他通不過ISO9000，但是潛在素質又很高，各方面條件都很好，那就調到ISO9000辦公室來，從事ISO9000工作，讓他去考核別人。如果他還做不好，對不起啦，只有下崗去。

生產總部要大量地培訓干部，向公司輸送，特別是向用服中心輸送。用服中心的干部要由制造系統給。這么多本科生，長期呆在一個部門也不是事兒。其它部門不合乎要求的干部也要退還給制造系統。

退還不是要制造系統包下來，而是讓制造系統給他們一個寬限期，三個月、四個月，重新培訓和再教育，如果達標，再調回原部門，如果達不到我們的職工標準，調皮搗蛋，我們會讓他下崗的。公司過去認識人的標準與今天有區別，以后，很多人的工作要調整，我們要妥善安置好他們，而制造系統要在這方面做工作。還有，老員工不要擺資格。

編委會將來要加強員工培訓教材的出版工作，將增加一個編輯部。請楊漢超將編輯委員會調整一下，請一些技術好、外語也很好的人調到編輯部做編輯工作。編輯高一個層次，因為他主要起審核作用。我認為華為公司對全局性的、有共性的培養內容應盡快形成教材，在公司內部作為教材出版。

該花的錢，就得花！印刷的數量不要太大，除了需要的發行數目外，還要余一點，只保留一段時間，可以給新員工培訓用。但必須注意改版的問題，不能一個版本投進去之后，就老用這個版本，不能偷懶。

有些書，很長一段時間都是一個版本，這就是懶惰。懶惰的工作程序只是拷貝、復印、趕快發行，而不去改進，必須要糾正這種作風。生產總部的教材編寫試點工作，我們是會支持的。著書立說可以署名，誰當的責任編輯也可署名，改版的人，也可以署名，但要寫清楚在誰的版本上修改和在原版上有哪些改進。每改一次都應該這樣做。

這樣就使得我們公司在教材的問題上滾動起來，有繼承和發展，從而更好地推動這項工作。

將來評功擺酒的時候，這就是你的一項成績。同時你們慢慢將教材整理好、歸納好、印刷好后，我們到國外建廠時，我們就可以去拷貝工廠。比如去幾個管理干部，拿一大堆培訓教材，還有ISO9000的文件和基本法，我們就進入了一個國家，就進行了工廠的拷貝。

我們要辦什么樣的華為大學？

首先華為大學沒有固定的場所，沒有固定的組織形式。

其次，它是一種以自學為主的教育引導體系。它主要是通過引導干部員工不斷進步，嚴格要求自己、約束自己，使自己向著目標逐步邁進。這就是華為大學的真諦。就象徐立新講的那樣，每位員工必須對自己職業生涯進行設計，進行真正的個人設計！

每個人目標設計的發展方向都不相同，培訓需求與內容自然也各不相同，而我們只能滿足華為公司全局性的、有共同性的培訓需求。

為每一個人進行一系列各不相同的培訓，我們沒有條件，也沒有必要。但是我們有自學引導體系。比如說我們有小賣部，有圖書館 ，好書進到這兒來，以成本價來鼓勵大家購買，然后大家回去自學，這就是自學引導，也是華為大學的特征。這種脫離共性培養，走向個性培養的方式主要靠自學。

那么自學大學怎樣辦呢？可以定期開一些演講會、講座、研討會，主題你們自己可以提，向人力資源管理部申報。比如，最近你對某一個問題認識很深刻，有一篇論文，確信非常有價值，想給大家講一講，你可以先發個啟事，誰愿意聽課誰簽名。

喔！一看有三十多個愿意聽！接著就發一個通知，說某個星期天，你可以講一個小時。如果有價值，公司可以付課酬，聽課的人也會非常感謝你帶給他的收益。如果沒有價值，演講完了后，那么你得請聽課的人吃頓飯，大排檔，一人一碗炒粉也行，算是對大家的一點補償。

我們要利用各種激勵機制來促進人們把自己的潛能發揮出來，在發揮潛能的過程中也會發現自己的很多弱點，這樣就有利于個性和共性的融合，這種融合能推動個性的發展，這樣我們就能夠產生高級人才。

我認為高級人才光靠培訓是培養不出來的。你們知道方丈是怎么出來的？悟出來的！悟性，是很難培養的。盡力是很容易的，華為公司絕大多數員工是盡力地工作，但是華為多數員工沒有盡心地工作，盡心與盡力是有天壤之別的。

高級干部的悟性是在全心全意的工作中，在不斷地進行思想上的艱苦奮斗中逐漸形成的。當你走向個性與共性相融合的時候，實際上你已經成功了，華為大學可以畢業了，而且我認為這個畢業證不比博士差。

當然，中基層員工更多地要靠灌輸，甚至是強灌。基層員工說我也想做高級人才，沒有問題。我們要與國際接軌，趕不上潮流該如何辦？好多人這也不行，那也不行，星期六、星期天還非玩不可，我認為這不一定正確。休息是脫離勞動，休息不一定是完全不學習，難道一定要打牌才算休息？

干部要進步提高，還要過“面子”關，即要能夠聽取和接受各方面意見。

我常說：所有干部都應該不要“臉”，要“臉”的干部沒多大出息。

為什么？好“面子”的干部，怎么能做到“三人行，必有我師呢”？沒有“三人行，必有我師”，你又怎么能提高呢？誰最要“臉面”？是那些沒有學問、沒有本事的人！我最不要“面子”，因為我知道自己有本事，我不怕任何人批評我，批評對了，我就承認錯誤，我公開承認自己有缺點、存在問題。

鄭寶用為什么進步很快？鄭寶用當初就是一個技術專家，我帶著他到郵電系統去跑，他在郵電系統“胡說八道”，人家群起而攻之，回來后跟我說“明白啦，這是一個問題”，這樣就進步了，又往前走了一步。剛才徐赤講的讓最明白的人講課和讓最不明白的人也講課，這種“模糊教學”對干部培養是有啟發意義的。

那就是公司內部必須開展干部批評干部，內部批評內部。只有廣泛開展批評和自我批評，華為公司才有希望，否則就沒有希望。

明年的市場機遇與壓力并存，如果說我們的整體建設不到位，壓力傳遞不下去就會錯失發展機遇。如果說我們整體建設到位之后，我們戰斗力很強的話，我們就不用擔心。而我們缺干部，缺能夠真正派上大用場的干部。

因此，在我們內部，要提倡不要“臉”的人，提倡拋開“面子”觀念去學習、提高、進步 。只有這種不要“臉”的人，才能夠做干部。那種很在乎“面子”觀念的人先是不愿接受別人的批評，然后就是逐漸地固步自封，各方面都會落后。

多聽聽各方面的批評意見有什么不好呢？沒有什么不好的！所以在這個問題上，你們的“模糊教學”也不妨做為各部門啟發思維的一種方法。我認為可以在搞技術“卡拉OK”時，試一試，啟發他們走上臺來。在我們內部，一定要打掉好“面子”的思想。

中基層管理干部還要重視溝通，要有溝通意識。

考評管理時，就要調查這些基層、中層干部一個星期請員工吃了幾頓飯。首先把莫貝克的高級干部請客戶吃飯的情況列個表，每個星期給我看。這是一種意識，溝通意識，請部下吃飯總不能一句話不說，說幾句，不就溝通了嗎？多幾次不就一致了嗎？

公司領導陪客戶吃飯就是培養市場意識。不單是市場人員要有市場意識，而是全員市場意識，這就是華為的“吃”文化。你不好好溝通，怎么做一個領導？你老不跟客戶溝通，怎么產生市場意識？以前在北京，我曾對顏偉敏、喬小平、陳黎芳三人講，你們比賽互相請吃飯，哪個請得最多，就是大秘；哪個請得較少，就是二秘；哪個請得最少，就是三秘。

以前是各干各的，大家不開放，互相不溝通。現在這樣就開放了，溝通了，協同工作，互相通氣，工作效率就提高了。當然這個話可能說得重了一點，但是一個人不原意與別人溝通的話，確實不可能做領袖的。所以你們這個培訓考評系統，將來在這個問題上也要有一個說法，特別是對新干部。老干部由于身體健康問題，以前過了這一關就不用強行要求。

華為的“吃”文化，在附近是有名了，所有的大排檔，中午、晚上都是華為的員工，幾元錢一份的飯，促進了大家的團結。

每位員工都必須進行自我人生設計，但是要實事求是地進行自我設計。

我們講“愛一行，干一行”，你不愛，你就別干。同時“愛一行，干一行”也要事實求是，比如開發部的優秀高級工程師，要設計當總裁，我認為這種設計不矛盾。

如果設計的未來是當醫生，我要說你是胡來。不能愛得太多，泛愛，這不行。公司的一個典型例子是李華，教訓是很深刻的。

當時我安排他當經理的時候，我很信任他，親自帶他去日本考察訪問。回來之后，把他安排到物料部、財務部工作，應該說是信任他的。他卻給我寫了一個報告，說他對集成電路的芯片設計很感興趣，我就給他批了一個“胡說八道”，請財務部把他的工資降下來。你愿意設計芯片，只要人家要你，你就可以去。

我認為他這種愛一行，是胡愛，跨度太大，不客觀。這世界很美，什么我都愛，怎么可能呢？進行了真正的自我設計之后，那么你就用設計的目標去嚴格地要求自己，約束自己，使自己朝著目標走。

例如你設計要當總統，那你就得用總統的標準去嚴格要求自己，注意自己的一言一行。否則人言可畏，經不起人家的攻擊、揭底，自己是很苦的。

大家甘愿作培訓階梯的鋪路石，應該是很光榮的。同時在培訓別人的過程中，希望把你們自己也熔煉進去，你們也能成為新的合金鋼。你們當中有人可能愿意長期從事培訓工作，有人也可能愿意接受更多新的挑戰性工作，我認為這都是可以理解的。

但一定要把接班人培養好，要做好別人的工作，首先要做好自己的工作，設計好自己的未來，否則靠你們培養不出優秀的人。

在此希望你們：

嚴格要求自己。做為培訓的組織者，要為人師表，在培訓的過程中也要不斷提升自己。

各個培訓部應攜起手來，加強交流與合作。大家可以一起去小梅沙渡渡假。大家泡在水里面，取掉了偽裝，會有更好的交流與合作。這樣才能建立有機聯系在一起而又相互獨立的培訓體系。

各部門可以學學市場部，各自依托一家或幾家顧問機構。比如，國外有很多軟件公司，中央研究部能否請他們做我們的顧問？中央研究部保密、保安沒有辦法，老失靈，能否從美國請一家保安公司做顧問？我們的制造系統也能否從日本請一些顧問？這些都值得考慮的。也就是說我們一方面要自立更生，另一方面我們也不排斥爬山的時候用拐杖，拐杖也有拐杖的意義。而且這個錢也是要付一點的，不付出代價，怎么能夠進步呢？