留人要穩(wěn),辭人要狠 !!
來 源|馮濤 ID:fengtaojiangshi 作 者|馮濤
編 輯|環(huán)球君
說到留人和辭人,HR的第一想法是:盡力而為。
員工要離職,HR如果留住了,省得后續(xù)補人的麻煩;如果留不住,就只能再招一個人。
公司要辭人,HR站在公司的角度去談判,好聚好散;之后就是要再招一個人。
員工的留與辭,似乎對HR的影響就是:是不是還要再招一個人,反正招聘需求永遠都有,也不差這一個!
1、HR為什么沒價值?
這是一個老生常談的話題了,但我只想說:
為什么對于人員的留用和辭退
HR的角色就是“一把槍”?
首先,HR角色定位錯誤。
員工確實是HR招聘來的,他見到的第一個人也是HR。但幾天之后會出現兩種情況:第一種,員工見到HR會畏畏縮縮;第二種, 員工見到HR會愛搭不理。
出現這兩種情況,基本可以判定:HR在公司中的定位是錯誤的,要么是HR太強勢,要么是HR在業(yè)務部門的口碑太差。員工對HR的認知有偏差,導致后續(xù)很多工作開展相當困難。
其次,脫離業(yè)務的管理。
HR閉門造車,完全不懂業(yè)務,每天忙于事務性工作,或者忙于出一些完全不貼近業(yè)務的管理制度,這不光是業(yè)務部門的看法,同時也是老板的看法。
很多HR確實在通過一些工具進行人才的管理,比如:人才盤點,績效管理,核心人才激勵等,但卻收效甚微。
我們以最近很火的人才盤點為例,人才盤點并非只是HR做出一張表,讓業(yè)務部門對于現有人才的能力進行排序,然后決定激勵誰,勸退誰。
這不是人才盤點的意義,我們無法保證業(yè)務老大對于人才能力的判斷是準確并公平的。導致的結果可能是我們勸退了業(yè)務能力很強但與業(yè)務老大關系不睦的人才。
所以,盲目的、脫離業(yè)務的管理都可能起到反作用。最重要的一點:不懂業(yè)務就別想做規(guī)劃,做戰(zhàn)略。
最后,專業(yè)不過關。
互聯網的時代,各種微課,各種參考資料,卻依然專業(yè)不過關,得不到業(yè)務部門和老板的信賴。我認為,最成功的HR不是業(yè)務部門的信賴,而是他對于你的依賴。
他在做任何有關人員的變動時,會來參考你的意見。在核心員工提出離職時,他的第一個動作不是和員工溝通,而是來找你商量對策,問你這個人要不要留,怎么留。要做到這個地步,是需要基礎的。
試想一下,如果業(yè)務老大來問你這個人要不要留,你要從哪些方面來分析?單純拿出你做的人才盤點,告訴他:你當時對這個人的評價是可以晉升的,所以我建議留。那你應該只是業(yè)務老大的存儲器,幫他回憶他之前做過的事情。
至少你要從核心員工離職后對業(yè)務進度的影響,對團隊的影響,留用的可能性,留用的風險,后續(xù)人員的培養(yǎng)和替補等多方面告訴他,讓他自己來做決定。這也就是為什么很多人覺得HR是老油條,因為HR會幫你分析,但不會幫你做決策。
所以作為HR,你的核心價值體現在能被專業(yè)所幫助,能被老板所信任,能被業(yè)務部門所依賴。
2、留人、辭人的基礎
1、招聘把好第一關
“招聘是企業(yè)為數不多的最有價值的工作之一”,是這樣的,但體現工作的價值也并非就是面試聊聊天那么簡單。
在招聘過程中,從職位發(fā)布到最終的offer,很多小技巧可以為今后的人才流動提供參考。
《職位應聘登記表》
包含候選人的個人信息,工作經歷,個人能力簡述,最重要的是“填寫聲明”的簽字。
《崗位面試評價表》
HR面試也可以聊業(yè)務,技巧就是“現學現賣”。HR的面試評價一定不能只寫一些大而空的內容,實質性評價有助于業(yè)務部門高看你一眼。業(yè)務部門的面試評價一定要詳細說明能力,尤其是有可能被錄用的人選,以備之后的人員流動。
《試用期考核表》
這個表很重要,內容應包括:詳細的崗位職責,工作業(yè)績指標、標準,完成情況說明,參考數據來源,員工自評,領導評價(通常為面試官),轉正建議等。
當然這個表和《崗位面試評價表》可以配套參考,細心的HR會發(fā)現如果《試用期考核表》的領導評價和最初的面試評價有較大區(qū)別,要么說明面試官能力有問題,要么說明人選太善于偽裝。HR要提高警惕。
2、人才盤點做基礎
“我每年都會親自參與的工作就包括人才盤點。”——馬云
人才盤點的幾個層次:
(1)基礎信息盤點
這個不用多說,很多公司的盤點都是基礎信息的盤點。比如:公司人數、年齡分布、性別、入離職情況、職位等。
(2)業(yè)務層面盤點
業(yè)務層面的盤點是很重要的,首先HR要通過工具判斷公司的核心業(yè)務、核心部門。通過盤點進行資源的配置和傾斜。核心業(yè)務的判斷:波士頓矩陣核心部門判斷:微笑曲線。
(3)人員盤點
人員的盤點需要比較詳盡,包括員工的基本信息、工作經歷(目前及過往)、核心工作內容、績效結果、突出業(yè)績等。內容越豐富,對于人員的調動和培養(yǎng)的參考價值越大。
包括后續(xù)會涉及到的培訓,人員盤點同樣具有參考價值。同時,對于核心人才,我們需要考量他們是否真的達到了核心人才的標準。
(4)人員結構的盤點
所謂人員結構基本上是針對于部門或者業(yè)務條線而言的,梳理的結果有助于人員的供給預測及人員結構的調整。
3、留人要穩(wěn),辭人要狠
1、留人怎么穩(wěn)
第一招:HR真的很懂你
上述的所有基礎都是關鍵性的參考資料,在人員留用的時候需要提前進行準備及分析。為什么呢?馬云說:員工離職,要么是心委屈了,要么是錢委屈了。
然而,能用錢解決的問題都不是問題,所以我們暫且討論“心委屈”的問題。
HR多多少少得研究一點心理學吧,人的需求總是希望得到關注的,所以你對他的了解越多,就越能拉近你們之間的距離。你不妨試試:戳痛點、引尖叫點。
第二招:我們看到了你的價值
還是人的需求的問題,人的需求總是希望得到認可。
所以在面談之前你不妨先收集一些員工為公司做的很小的貢獻,這時候大貢獻不如小貢獻有效。那么小的貢獻你都能看到,證明公司真的很在乎他,認可他。
第三招:我們規(guī)劃了你絢麗的未來
HR對于員工的晉升通道應該是不陌生的,什么職位怎么發(fā)展,你應該心里有譜。但這招要慎用,要確保你為員工畫的道兒是走的通的,最好提前和業(yè)務部老大商量,能否通過晉升來挽留。
通過這招,員工會覺得你不但懂我,認可我,還能設身處地的為我的未來考慮,此刻應該有感動。
2、辭人怎么狠
掌握業(yè)務好時機HR懂業(yè)務也可以挑好時機。
公司辭退一個員工并非因為他不夠好,也有可能是因為不合適,價值觀不符等原因。這并不影響你向他學習業(yè)務。
就算這個人因為能力不行被辭退,他懂得業(yè)務知識也不比你少。以關心你的工作為目的,學學你的技能,為我工作所用。
淺入深出的問題剖析辭退面談的最終結果不完全是為了好聚好散,而是通過離職面談,發(fā)現組織的癥結。
但對于普通員工來講,他了解的層面可能僅限于本部門,這也沒關系,問題背后的問題,是值得我們深入分析的。轉化成問題的可能是企業(yè)本身的文化所致。
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謝謝!