來 源｜馮濤 ID：fengtaojiangshi      作 者｜馮濤

編 輯｜環(huán)球君

說到留人和辭人，HR的第一想法是：盡力而為。

員工要離職，HR如果留住了，省得后續(xù)補人的麻煩；如果留不住，就只能再招一個人。

公司要辭人，HR站在公司的角度去談判，好聚好散；之后就是要再招一個人。

員工的留與辭，似乎對HR的影響就是：是不是還要再招一個人，反正招聘需求永遠都有，也不差這一個！

這是一個老生常談的話題了，但我只想說：

為什么對于人員的留用和辭退

HR的角色就是“一把槍”？

首先，HR角色定位錯誤。

員工確實是HR招聘來的，他見到的第一個人也是HR。但幾天之后會出現兩種情況：第一種，員工見到HR會畏畏縮縮；第二種， 員工見到HR會愛搭不理。

出現這兩種情況，基本可以判定：HR在公司中的定位是錯誤的，要么是HR太強勢，要么是HR在業(yè)務部門的口碑太差。員工對HR的認知有偏差，導致后續(xù)很多工作開展相當困難。

其次，脫離業(yè)務的管理。

HR閉門造車，完全不懂業(yè)務，每天忙于事務性工作，或者忙于出一些完全不貼近業(yè)務的管理制度，這不光是業(yè)務部門的看法，同時也是老板的看法。

很多HR確實在通過一些工具進行人才的管理，比如：人才盤點，績效管理，核心人才激勵等，但卻收效甚微。

我們以最近很火的人才盤點為例，人才盤點并非只是HR做出一張表，讓業(yè)務部門對于現有人才的能力進行排序，然后決定激勵誰，勸退誰。

這不是人才盤點的意義，我們無法保證業(yè)務老大對于人才能力的判斷是準確并公平的。導致的結果可能是我們勸退了業(yè)務能力很強但與業(yè)務老大關系不睦的人才。

所以，盲目的、脫離業(yè)務的管理都可能起到反作用。最重要的一點：不懂業(yè)務就別想做規(guī)劃，做戰(zhàn)略。

最后，專業(yè)不過關。

互聯網的時代，各種微課，各種參考資料，卻依然專業(yè)不過關，得不到業(yè)務部門和老板的信賴。我認為，最成功的HR不是業(yè)務部門的信賴，而是他對于你的依賴。

他在做任何有關人員的變動時，會來參考你的意見。在核心員工提出離職時，他的第一個動作不是和員工溝通，而是來找你商量對策，問你這個人要不要留，怎么留。要做到這個地步，是需要基礎的。

試想一下，如果業(yè)務老大來問你這個人要不要留，你要從哪些方面來分析？單純拿出你做的人才盤點，告訴他：你當時對這個人的評價是可以晉升的，所以我建議留。那你應該只是業(yè)務老大的存儲器，幫他回憶他之前做過的事情。

至少你要從核心員工離職后對業(yè)務進度的影響，對團隊的影響，留用的可能性，留用的風險，后續(xù)人員的培養(yǎng)和替補等多方面告訴他，讓他自己來做決定。這也就是為什么很多人覺得HR是老油條，因為HR會幫你分析，但不會幫你做決策。

所以作為HR，你的核心價值體現在能被專業(yè)所幫助，能被老板所信任，能被業(yè)務部門所依賴。

1、招聘把好第一關

“招聘是企業(yè)為數不多的最有價值的工作之一”，是這樣的，但體現工作的價值也并非就是面試聊聊天那么簡單。

在招聘過程中，從職位發(fā)布到最終的offer，很多小技巧可以為今后的人才流動提供參考。

《職位應聘登記表》

包含候選人的個人信息，工作經歷，個人能力簡述，最重要的是“填寫聲明”的簽字。

《崗位面試評價表》

HR面試也可以聊業(yè)務，技巧就是“現學現賣”。HR的面試評價一定不能只寫一些大而空的內容，實質性評價有助于業(yè)務部門高看你一眼。業(yè)務部門的面試評價一定要詳細說明能力，尤其是有可能被錄用的人選，以備之后的人員流動。

《試用期考核表》

這個表很重要，內容應包括：詳細的崗位職責，工作業(yè)績指標、標準，完成情況說明，參考數據來源，員工自評，領導評價（通常為面試官），轉正建議等。

當然這個表和《崗位面試評價表》可以配套參考，細心的HR會發(fā)現如果《試用期考核表》的領導評價和最初的面試評價有較大區(qū)別，要么說明面試官能力有問題，要么說明人選太善于偽裝。HR要提高警惕。

2、人才盤點做基礎

“我每年都會親自參與的工作就包括人才盤點。”——馬云

人才盤點的幾個層次：

（1）基礎信息盤點

這個不用多說，很多公司的盤點都是基礎信息的盤點。比如：公司人數、年齡分布、性別、入離職情況、職位等。

（2）業(yè)務層面盤點

業(yè)務層面的盤點是很重要的，首先HR要通過工具判斷公司的核心業(yè)務、核心部門。通過盤點進行資源的配置和傾斜。核心業(yè)務的判斷：波士頓矩陣核心部門判斷：微笑曲線。

（3）人員盤點

人員的盤點需要比較詳盡，包括員工的基本信息、工作經歷（目前及過往）、核心工作內容、績效結果、突出業(yè)績等。內容越豐富，對于人員的調動和培養(yǎng)的參考價值越大。

包括后續(xù)會涉及到的培訓，人員盤點同樣具有參考價值。同時，對于核心人才，我們需要考量他們是否真的達到了核心人才的標準。

（4）人員結構的盤點

所謂人員結構基本上是針對于部門或者業(yè)務條線而言的，梳理的結果有助于人員的供給預測及人員結構的調整。

1、留人怎么穩(wěn)

第一招：HR真的很懂你

上述的所有基礎都是關鍵性的參考資料，在人員留用的時候需要提前進行準備及分析。為什么呢？馬云說：員工離職，要么是心委屈了，要么是錢委屈了。

然而，能用錢解決的問題都不是問題，所以我們暫且討論“心委屈”的問題。

HR多多少少得研究一點心理學吧，人的需求總是希望得到關注的，所以你對他的了解越多，就越能拉近你們之間的距離。你不妨試試：戳痛點、引尖叫點。

第二招：我們看到了你的價值

還是人的需求的問題，人的需求總是希望得到認可。

所以在面談之前你不妨先收集一些員工為公司做的很小的貢獻，這時候大貢獻不如小貢獻有效。那么小的貢獻你都能看到，證明公司真的很在乎他，認可他。

第三招：我們規(guī)劃了你絢麗的未來

HR對于員工的晉升通道應該是不陌生的，什么職位怎么發(fā)展，你應該心里有譜。但這招要慎用，要確保你為員工畫的道兒是走的通的，最好提前和業(yè)務部老大商量，能否通過晉升來挽留。

通過這招，員工會覺得你不但懂我，認可我，還能設身處地的為我的未來考慮，此刻應該有感動。

2、辭人怎么狠

掌握業(yè)務好時機HR懂業(yè)務也可以挑好時機。

公司辭退一個員工并非因為他不夠好，也有可能是因為不合適，價值觀不符等原因。這并不影響你向他學習業(yè)務。

就算這個人因為能力不行被辭退，他懂得業(yè)務知識也不比你少。以關心你的工作為目的，學學你的技能，為我工作所用。

淺入深出的問題剖析辭退面談的最終結果不完全是為了好聚好散，而是通過離職面談，發(fā)現組織的癥結。

但對于普通員工來講，他了解的層面可能僅限于本部門，這也沒關系，問題背后的問題，是值得我們深入分析的。轉化成問題的可能是企業(yè)本身的文化所致。